近幾年中國商業(yè)環(huán)境變化之快前所未有，傳統(tǒng)企業(yè)似乎有點不知所措。對比美國在20世紀90年代的新經濟時代，中國傳統(tǒng)企業(yè)站在了類似的十字路口：技術的革新推動各產業(yè)由單純的產品經濟進入到服務經濟；在更為開放的市場中，風險、不確定性和變革成為新常態(tài)。不少企業(yè)已順應數字經濟大潮開始革故鼎新，但成功者卻寥寥無幾。

 

 

        埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。目前，8成以上的中國企業(yè)尚沒摸清怎樣通過數字技術使企業(yè)變得更加高效，并拓展營收來源，實現業(yè)務增長；同時，只有4%的中國制造企業(yè)真正釋放了數字化的潛力，并成功將投入轉化為業(yè)務成果。

        傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型好比“二次創(chuàng)業(yè)”。相比初創(chuàng)企業(yè)的輕裝上陣，傳統(tǒng)企業(yè)的摸索更為艱難，往往是“轉型找死，不轉型等死”。眾多企業(yè)掌門人的焦慮可以理解，但以下認識上的誤區(qū)卻容易導致企業(yè)在轉型時機選擇和行動執(zhí)行上走偏，對于擺脫數字化轉型的困境有害無益。

        中國企業(yè)普遍對于投資技術抱有極大熱情，許多人認為只要買硬件、上系統(tǒng)就會有立竿見影的回報。然而，我們很快就會發(fā)現，多數企業(yè)將無法見到經營上的提升。其癥結在于：一、真正的變革不會一蹴而就；二、許多企業(yè)在實施數字化的過程中好似盲人摸象，缺乏對數字化戰(zhàn)略的完整思考，導致在實際應用中“零敲碎打”。

        埃森哲通過調研和在與客戶合作的項目中發(fā)現，中國企業(yè)對生產端，尤其生產線上的數字化建設比較重視，但比較忽視規(guī)劃和管理等方面，例如在設計方面，企業(yè)還未能充分利用數字技術推出新產品或新服務，僅有8%的企業(yè)能基于可采集用戶行為數據的智能產品終端、通過大數據分析提供創(chuàng)新服務。

        企業(yè)一把手們必須明白，數字技術只是賦能者。數字化轉型不應是企業(yè)錦上添花的工程，不能讓數字化停留在某個部門，而是要讓數字化轉型由企業(yè)最高決策者來部署和推動，使之成為企業(yè)發(fā)展共識；同時企業(yè)需要使數字化切實地貫穿整個組織和職能，從戰(zhàn)略、組織一直到運營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行。

        我認為，通過3步可以實現企業(yè)完整的數字化。一是企業(yè)實現渠道的數字化，從外部推動收入增長；二是借助運營和流程的數字化，尋求利潤率和凈收益的增長；三是通過業(yè)務模式的數字化，同步提高收入和利潤。

        要想真正成為數字化企業(yè)，需要同時關注外部和內部兩個維度。而目前，許多中國企業(yè)只是追求其中一個維度，以獲得短期利益為目標，反而顧此失彼。

        在新經濟環(huán)境下，備受資本市場青睞的互聯(lián)網模式成了“香餑餑”，許多企業(yè)也競相模仿，拋開原有產業(yè)，努力向線上或新興業(yè)務靠攏。但是，一味地將互聯(lián)網模式當作萬能藥，而不去思考業(yè)務的根本痛點，結果會適得其反；再者，盲目的投資將導致低下的回報率，也將影響對主營業(yè)務的研發(fā)和技術投入。

        以國內某運動品牌為例，該公司大舉發(fā)展電商平臺，投入線上多渠道，卻忽視了主營業(yè)務存在的根本問題，諸如品牌定位不清，產品陳舊；庫存管理落后，產銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。

        對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，單純地去“探索新機會”的做法并不足取。找到新動能也不能簡單等同于拋離主營業(yè)務，追趕熱潮搭建平臺。企業(yè)應采取的是開展多速度、不同層級的數字化轉型，一手抓“轉型”——運用數字化技術提高現有業(yè)務的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創(chuàng)造新的業(yè)務，以實現可持續(xù)發(fā)展。

        傳統(tǒng)重資產企業(yè)應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，例如在蘊含更多價值的軟件、設計以及服務端進行投資。在這個過程中，企業(yè)可以應用云計算、數據分析和人工智能等新技術提升生產運營效率，或尋求專業(yè)服務來整合資源、接入生態(tài)，這些都為商業(yè)變現提供了機遇。

        例如，施耐德電氣通過結合實時分析、互聯(lián)技術和物聯(lián)網平臺解決方案推出了智能化的互聯(lián)解決方案及服務，除了提升現有生產力和節(jié)約成本，由此還能更好地響應來自醫(yī)療、乳業(yè)等行業(yè)客戶的用電需求，并在預測性維護、資產監(jiān)控和能源優(yōu)化等方面挖掘潛在價值。

        在許多人看來，轉型的過程總是混亂無序的，在變革早期企業(yè)的績效會下降，業(yè)務基本面也會受到影響。因此，不少傳統(tǒng)企業(yè)在轉型決策面前遲疑不決，行動緩慢。

        事實恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業(yè)中的250項重大變革。結果發(fā)現，高績效企業(yè)在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水平以及效益自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實施的變革比一般企業(yè)要多出3～5成，速度也更快。

        這和我多年的行業(yè)觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業(yè)的沉疴痼疾，并不是由轉型帶來的。事實上，擁抱數字化已成為傳統(tǒng)企業(yè)的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。

        要想大幅提升企業(yè)轉型的成功概率，管理層應著眼于以下幾項“變革智慧”：強大的業(yè)務領導力、良好的體系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和動力。數字化轉型只有在強大的領導力推動以及自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發(fā)全員動力。

        此外，在轉型的過程中，企業(yè)可以充分利用數字技術優(yōu)化內部流程、培養(yǎng)員工技能，并在更廣范圍和更深層次的組織變革中實施分散化的決策和靈活的基層自主權。

        在顛覆時代，傳統(tǒng)企業(yè)既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。企業(yè)首先要做的是認清阻礙數字化轉型成功的3大癥結：戰(zhàn)略不清、模式不明和組織不力，然后樹立長遠的戰(zhàn)略眼光，持續(xù)創(chuàng)新。數字化給予了傳統(tǒng)企業(yè)新的增長機遇。作為企業(yè)數字化轉型的合作伙伴，埃森哲鼓勵更多中國企業(yè)抓住數字化變革機會，反哺市場以更大的想象空間。

（來源：《哈佛商業(yè)評論（中文版）》）